Dai Gen Z ai Boomer: la longevità lavorativa unisce 4 generazioni

Immaginate una torta a strati, ogni strato si posa e dipende da quello precedente. Se la base è debole, il resto crolla. La longevità lavorativa funziona all’incirca così. Gli strati rappresentano le fasi della vita professionale, dai primi anni di carriera fino alla fase senior, che si accumulano nel tempo e si condizionano a vicenda. Spesso si tende ad associare la longevità all’ultimo strato, quello dei lavoratori senior, quando si fa un bilancio e si tirano le somme. Ma se partiamo dall’assunto che per longevità si intende la capacità di vivere a lungo mantenendo nel tempo un buono stato di salute fisica, mentale ed emotiva, allora è chiaro che quello stato non nasce all’improvviso a sessant’anni, ma è il frutto di quello che abbiamo costruito in ogni strato precedente. Per questo la longevità non riguarda solo i senior, ma ognuno di noi, fin dal primo giorno di lavoro. L’Italia è un Paese in corsa contro il calo demografico, ma con un passo inadeguato rispetto alla velocità del cambiamento. Le stime Ocse sono spietate: entro il 2060 la popolazione in età lavorativa si ridurrà del 34%, una contrazione che potrebbe tradursi in un calo del Pil nominale del 22% e che impone di ripensare il rapporto tra età, lavoro e benessere. A restituire un’immagine di questa situazione è la ricerca di Valore D “Long-boarding - Una nuova prospettiva sulla longevità professionale”, realizzata con il contributo scientifico di Behave Lab - Università degli Studi di Milano e con un approfondimento di scenario dell’Inps, che ha coinvolto oltre 11.000 persone in 49 aziende. La sindrome della stanchezza Il primo dato che emerge dalla ricerca rifiuta la narrazione stereotipata sulle differenze generazionali. Alla domanda su quale emozione abbia segnato gli ultimi mesi di lavoro, più di una persona su tre indica la stanchezza, un sentimento che accomuna Baby Boomer e Generazione Z. Il vero divario è di genere: il 40,8% delle donne dichiara di essere esausta, a fronte del 30,6% degli uomini. Un divario di 10 punti che gli analisti leggono come l’effetto di due pressioni: la richiesta di performance elevate mantenute su archi temporali sempre più prolungati e un contesto esterno segnato da fragilità e incertezza che accomunano diverse fasce di età. A questo si aggiunge la pressione sui lavoratori della Generazione X, schiacciati per l’82% da carichi di cura continuativi tra figli e genitori anziani. “Le donne registrano livelli più alti di stanchezza, frustrazione e ansia in tutte le fasce d’età. Per la Generazione X il carico psicologico è particolarmente pesante, spesso ancor più per i familiari fragili che per i figli”, ha sottolineato Ulrike Sauerwald, Head of Research and Knowledge Management di Valore D. “Si configura così il paradosso della longevità femminile: le donne vivono più a lungo, ma arrivano a fine carriera con maggiore vulnerabilità economica e fisica, profondamente affaticate”. L’ansia previdenziale dei giovanissimi In un contesto economico volatile, le priorità dei lavoratori tornano ai bisogni fondamentali: retribuzione adeguata, stabilità contrattuale e sostenibilità dei ritmi. Emerge un’ansia previdenziale precoce, che colpisce il 31% della Generazione Z e il 30% dei Millennial. Un’immagine che riflette il sintomo di una precarietà percepita e di svantaggi economici che rischiano di accumularsi nel tempo fin dai primi anni di carriera. Questo scenario sta cambiando radicalmente il significato di affermazione lavorativa: “Il concetto di successo professionale non coincide con la sola scala gerarchica. Le persone cercano carriere orizzontali, orientate alla specializzazione e all’apprendimento continuo”, ha affermato Sauerwald. “La leadership rimane una forte aspirazione per i giovani, ma deve rappresentare una scelta e non l’unico metro di valore, all’interno di un modello sostenibile e conciliabile con la vita privata sia per gli uomini che per le donne”. Il paradosso dei team moderni Abbiamo affrontato fino ad ora il contesto con uno sguardo verso il futuro. Cosa succede fuori dal lavoro: le preoccupazioni, le fragilità economiche, l’ansia previdenziale. Ma cosa accade all’interno degli uffici? Sul piano delle dinamiche relazionali, lo studio di Valore D evidenzia quello che gli esperti definiscono la “trappola dei team moderni”. L’inserimento all’interno di squadre coese e iperconnesse non protegge dall’isolamento. I Millennial, pur essendo i più presenti nei progetti condivisi, registrano l’indice di sfiducia più alto verso i colleghi . “Le aziende continuano a guardarsi come organigrammi anziché come reti sociali. Abbiamo contenitori iperconnessi sul piano operativo, ma privi di spazi per un confronto autentico”, ha spiegato Sauerwald. “Un esempio chiaro è il congedo di paternità: molte aziende offrono mesi retribuiti extra, ma i padri spesso rinunciano a usufruirne per timore del giudizio dei colleghi o di ripercussioni sulla carriera”. Quando l’esperienza diventa una prigione I lavoratori mostrano fiducia nelle proprie capacità di adattamento e riqualificazione all’interno della propria azienda , ma la fiducia crolla quando si parla di ricollocarsi sul mercato esterno , in particolare tra Gen X e Baby Boomer. È il fenomeno del lock-in organizzativo: una forma di immobilità lavorativa involontaria in cui l’esperienza maturata e la stabilità professionale dipendono troppo dal contesto in cui è stata costruita. Una gabbia dorata, indubbiamente, ma pur sempre una gabbia. “Bisogna sfatare il mito che la voglia di formarsi e crescere si fermi a 35 o a 55 anni”, ha sottolineato Sauerwald. “Le aziende devono superare l’idea che il potenziale scada e investire in team multigenerazionali e in percorsi di ‘reverse mentoring’, affinché l’esperienza dei senior sia valorizzata e condivisa anziché rimanere bloccata”. Il Thermal Gender Gap Un aspetto inedito è il Thermal Gender Gap. Oltre una donna su tre, circa il 35,2%, indica il mantenimento di una temperatura adeguata sul posto di lavoro come una priorità per il proprio benessere, contro il 28,3% degli uomini. Le fasi biologiche femminili restano quasi sempre escluse dalle logiche di progettazione degli spazi lavorativi, pur condizionando direttamente la qualità della giornata lavorativa. “La ‘persona standard’ non esiste e gli ambienti non possono essere progettati su parametri neutri. L’approccio della femgevity risponde a questo: mappare come le differenti fasi biologiche della donna, dall’età fertile alla menopausa, richiedano condizioni ambientali mirate”, ha detto Sauerwald. “Non a caso, a settembre 2026 è stata pubblicata la nuova norma ISO 45010, il primo standard internazionale che fornisce linee guida pratiche per supportare il ciclo mestruale e la menopausa nell’ambito della salute e sicurezza sul lavoro, intervenendo su microclima, ergonomia e formazione dei manager”. Le direttrici per il futuro Per evitare che la longevità si traduca soltanto in una prolungata fatica, la gestione delle quattro generazioni presenti oggi in azienda richiede una visione chiara e integrata. “Servono quattro linee guida fondamentali per costruire un patto sostenibile”, ha concluso Sauerwald. “La salute prima di tutto: tutelare il benessere come percorso continuo lungo tutta la carriera. La cura: strutturare un welfare capace di supportare chi assiste figli o genitori anziani. Lo sviluppo delle competenze: garantire una formazione continua che superi l’illusione di una superficiale alfabetizzazione digitale. L’equità: evitare che la longevità generi nuove disuguaglianze tra generi e tra generazioni”.

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Beatrice Subissi